日本无卡码一区二区三区|国产91欧美成人免费观看|国产国产精品一区二区|美女AV一区二区三区

        精益管理中的八大浪費大家都比較熟識了，但大家還知道管理浪費中還存在七種浪費的嗎？，而事實(shí)上，如果我們的管理工作不到位，也會(huì )造成極大地浪費！

第一：管理工作“等待”的浪費
在精益管理工作中，等待的浪費主要表現在以下幾方面：      
作為下級等待上級的指示：上級不安排工作下級就坐等，上級不指示下級就不執行，上級不查問(wèn)下級就不匯報，如果上級不來(lái)檢查下級就拖著(zhù)慢慢辦。多干事情多吃虧，出了問(wèn)題怎么辦？聽(tīng)從指示沒(méi)有錯，再大責任可分擔。很多工作是在多次核查和催辦下才能完成的，造成極大的精益管理浪費。
作為上級等待下級的匯報：任務(wù)雖已布置，但是沒(méi)有檢查、監督。不主動(dòng)深入調查情況，掌握第一手資料，只是被動(dòng)地聽(tīng)下級匯報，不做核實(shí)就做決定或者向上級匯報，出了問(wèn)題，責任還可以往下級身上推。     
我們都在等待對方的回復：我已與對方聯(lián)系過(guò)，什么時(shí)候得到回復我無(wú)法決定，延誤工作的責任應該由對方負責，我只能等。追究責任也不怕，我某月某日把這份文件送給對方，這里記錄得很清楚，對方不回復我能怎么辦？你還是和對方聯(lián)系一下吧，以免耽誤精益管理工作。     
等待生產(chǎn)現場(chǎng)的聯(lián)系：職能部門(mén)不主動(dòng)去為現場(chǎng)提供服務(wù)，而是坐等現場(chǎng)的聯(lián)系，有時(shí)還很不耐煩，認為多等一會(huì )有什么了不起，卻沒(méi)有設身處地去為現場(chǎng)著(zhù)想，嚴重地影響了生產(chǎn)精益管理問(wèn)題的及時(shí)解決。
這些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中層管理人員缺乏責任心和主動(dòng)精神，不愿意承擔責任。對于這種精益管理浪費，我們認為，根據不同企業(yè)的文化氛圍，如果如何不去消除這些等待中的浪費，會(huì )給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失。
 
第二：管理工作無(wú)序的浪費
我們都知道“沒(méi)有規矩，不成方圓”，這句古語(yǔ)說(shuō)明了秩序的重要性。缺乏明確的規章、制度、流程，精益管理工作中容易產(chǎn)生混亂，這是眾所周知的。但如果有令不行、有章不循，按個(gè)人意愿行事造成的無(wú)序浪費，更是非常糟糕的事。
部門(mén)職責不清造成的無(wú)序：由于制度、精益管理等方面的原因，很容易造成某項業(yè)務(wù)好像兩個(gè)部門(mén)都管，結果卻糾纏不休，整天扯皮，使原來(lái)的有序反而變成無(wú)序，造成極大的精益管理浪費。某個(gè)部門(mén)某個(gè)人，當看到一項工作比較緊急，如果不做就會(huì )影響到公司利益時(shí)，進(jìn)行了補位。這時(shí)就出現了一種怪現象：那么，今后這項工作就由你們來(lái)做吧，責任部門(mén)反而放任不管了，對于精益管理來(lái)說(shuō)這也是一種無(wú)序。      
有些業(yè)務(wù)能力低下造成的無(wú)序：素質(zhì)低下、能力不能滿(mǎn)足工作需要，都會(huì )造成了工作的無(wú)序。應該承擔某項工作的部門(mén)和人員，因能力不夠而導致工作混亂無(wú)序；當出現部門(mén)和人員變更時(shí)，工作交接順利，協(xié)調不到位，已經(jīng)形成的工作流程經(jīng)常被反對，人為的增加了從“無(wú)序”恢復到“有序”的時(shí)間。一個(gè)有效的精益管理者應該是一個(gè)規范化的高手，能把復雜無(wú)序的工作標準化、規范化、簡(jiǎn)單化，從而使普通員工可以完成原本無(wú)法完成的工作。
      
如果有章不循造成的無(wú)序：隨心所欲，把公司的規章制度當成他人的守則，沒(méi)有自律，不以身作則，不按制度進(jìn)行管理考核，造成無(wú)章無(wú)序的精益管理，影響員工的積極性和創(chuàng )造性，影響部門(mén)的整體工作效率和質(zhì)量。這種人為造成的無(wú)序危害更大。      
業(yè)務(wù)流程的無(wú)序：直線(xiàn)職能制的縱 向部門(mén)設置，對橫向的業(yè)務(wù)流程嚴重割裂，各部門(mén)大多考慮一項工作在本部門(mén)能否得到認真貫徹，而很少考慮如何協(xié)助相關(guān)部門(mén)順利實(shí)施。通?？紤]以本部門(mén)為中心，而較少以工作為中心，不是精益管理部門(mén)支持流程，而是要求流程圍繞部門(mén)轉，從而導致流程的混亂，工作無(wú)法順利完成，需要反復協(xié)調，加大精益管理成本。我曾查閱過(guò)幾家公司的各項精益管理規定，發(fā)現一個(gè)比較有趣的現象：公司的各項規定很少按照橫向業(yè)務(wù)流程的順序來(lái)編寫(xiě)，大多數是按照縱向部門(mén)來(lái)編寫(xiě)，兩個(gè)部門(mén)間如何交接則語(yǔ)焉不詳，精益管理實(shí)施時(shí)就會(huì )造成無(wú)序。     
我們知道這些無(wú)序出現的頻次多了，就會(huì )造成企業(yè)的精益管理混亂。精益管理者應該分析造成無(wú)序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在這種的無(wú)序狀態(tài)中，如何通過(guò)有效的方法，使無(wú)序變?yōu)橄鄬τ行?，從而整合資源，發(fā)揮出最大的效率。這是中高層管理者應該注意和重點(diǎn)考慮的問(wèn)題之一。
 
第三：協(xié)調不力企業(yè)喪失凝聚力的浪費
我們所說(shuō)的協(xié)調，就是指組織中的一切要素、工作或活動(dòng)要和諧地配合，以便于組織的整體目標能夠順利實(shí)現。有了良好的協(xié)調，就會(huì )出現1＋1＞2的協(xié)同效應。我們要把協(xié)調視為管理的一項基本職能。而如果在精益管理工作中協(xié)調不力，就會(huì )造成工作停滯等精益管理方面的浪費： 工作進(jìn)程的協(xié)調不力：由兩個(gè)部門(mén)共同承擔的工作出現問(wèn)題，雙方都不主動(dòng)聯(lián)系，還需要第三個(gè)部門(mén)協(xié)調，工作進(jìn)度當然會(huì )受到影響。某些工作應由哪個(gè)部門(mén)負責沒(méi)有明確界定，處于部門(mén)間的斷層，相互間的工作缺乏協(xié)作精神和交流意識，彼此都在觀(guān)望，認為應該由對方部門(mén)負責，結果工作沒(méi)人管，原來(lái)的小問(wèn)題也被拖成了大問(wèn)題。     
企業(yè)的上級指示的貫徹協(xié)調不力 ：對上級的工作指示及相關(guān)會(huì )議布置的工作沒(méi)有傳達，即使傳達了卻沒(méi)有進(jìn)行有效的協(xié)調來(lái)組織落實(shí)，形成口號接力，工作在本部門(mén)出現停滯，沒(méi)有得到有效地貫徹，形成工作盲區。      
部門(mén)之間的信息傳遞的協(xié)調不力：信息流轉到某個(gè)部門(mén)出現了停滯，使應該得到這些信息的相關(guān)部門(mén)掌握不到，難以有效地開(kāi)展工作。信息沒(méi)有分類(lèi)匯總，停滯在分散之中；精益管理信息沒(méi)有得到充分分析、核實(shí)和利用，依舊停滯在原始狀態(tài)之中；精益管理信息不準確，造成生產(chǎn)盲目、物資供應混亂、計劃的頻繁調整、沒(méi)有效益的加班及庫存的增加。更有甚者，把信息視為本部門(mén)或個(gè)人私有，有意不再傳遞，則影響更大。       
企業(yè)業(yè)務(wù)流程的協(xié)調不力：絕大多數的精益管理活動(dòng)，不是一個(gè)部門(mén)所能獨立完成的，需要兩個(gè)以上部門(mén)相互配合，按橫向的業(yè)務(wù)流程來(lái)完成。但是由于縱向部門(mén)設置對業(yè)務(wù)流程的割裂，會(huì )形成一些斷點(diǎn)，如果不能及時(shí)搞好協(xié)調，業(yè)務(wù)流程就不能順利運行，會(huì )造成后續流程停滯，形成損失，即使想方設法繞過(guò)去，也造成效率降低，還可能達不到預期的效果。     
協(xié)調不力是精益管理工作中最大的浪費之一，它使整個(gè)組織不能形成凝聚力，缺乏團隊意識、協(xié)調精神，導致工作效率的低下。
 
第四：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素閑置的浪費
企業(yè)把精益管理工作中的庫存浪費稱(chēng)之為“閑置”。如果企業(yè)機構重疊，部門(mén)職能重疊，且形成人浮于事，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素不能得到有效利用，造成了閑置的浪費。 固定資產(chǎn)的閑置：過(guò)于樂(lè )觀(guān)地估計了市場(chǎng)形勢和低估了生產(chǎn)潛力，熱衷于擴大規模，容易導致固定資產(chǎn)的閑置，廠(chǎng)房、生產(chǎn)設備等因開(kāi)工不足而導致浪費，使公司的成本升高，利潤降低，競爭力下降。這種精益管理上的浪費最容易出現在高層領(lǐng)導身上，因為他們要把組織做大，創(chuàng )造政績(jì)，因此即使有可行性分析，也充斥 著(zhù)樂(lè )觀(guān)的估計，甚至領(lǐng)導者有意識地夸大預期效果。       
企業(yè)中職能的閑置或重疊：公司在進(jìn)行組織設計時(shí)為某些部門(mén)設置了一些職能，但在實(shí)際工作中，該部門(mén)的職能卻沒(méi)有發(fā)揮應有的作用，造成了企業(yè)部門(mén)職能的閑置，而且還對公司的相關(guān)業(yè)務(wù)及工作產(chǎn)生了影響。兩個(gè)部門(mén)承擔了類(lèi)似的工作，職責有部分交叉重疊，好像誰(shuí)都可以負責，其實(shí)是誰(shuí)都不負責。錯時(shí)互相推諉，取得了成績(jì)又相互爭功，易導致工作中互相牽制，影響組織精益管理效率。工作程序復雜化形成的重疊：在某些情況下，有人對于一些不太重要的任務(wù)，上級領(lǐng)導其實(shí)只負責簽字的職能，但如果沒(méi)有上級的簽字或認可，則業(yè)務(wù)就無(wú)法進(jìn)行，會(huì )出現等待和停滯等精益管理浪費。為什么會(huì )出現這種精益管理浪費？上級如果擔心失去權力，則下級就會(huì )事事請示，長(cháng)久下去，組織就會(huì )逐漸僵化，失去活力。這是每一個(gè)層級的精益管理者都可能犯的錯誤。唯有敢于授權，才能簡(jiǎn)化流程，提高效率。      
企業(yè)中存在人員的閑置：人多好辦事，都強調本部門(mén)工作的重要性，增加人員，三個(gè)人干兩個(gè)人的工作。由于工作量不飽和，帕金森定律就發(fā)生作用了：為了避免上級“人浮于事”的批評，就開(kāi)始制造出額外的工作，例如總務(wù)部增加一個(gè)文員，為了填滿(mǎn)她的工作時(shí)間，就會(huì )以公司或者部門(mén)的名義通知其它部門(mén)，請提交工作計劃、總結和報表，于是就制造出了額外的工作，形成了一連串的連鎖浪費。而該文員有工作可做了，而且達到了“細化精益管理”的效果。      
企業(yè)中信息的閑置：筆者再曾經(jīng)服務(wù)過(guò)的一家企業(yè)發(fā)現，公司內外充斥著(zhù)大量的信息和原始數據，本應當從中汲取有用的信息，但管理層未經(jīng)過(guò)匯總、分析等處理，進(jìn)行放大輸出；所以有些公司在信息閑置方面的精益管理浪費是極其驚人的，需要進(jìn)行徹底的變革，從信息開(kāi)始有目的搜集數據，經(jīng)統計、匯總、分析、改進(jìn)、存檔、再輸出的全過(guò)程中，找出不準確、不及時(shí)的浪費，并進(jìn)行根除。      
企業(yè)的扁平化管理、業(yè)務(wù)流程再造、組織再造、過(guò)程管理等方法，都是工作流程化、標準化，規范化、責任化的有效措施，是可以從某種程度上減少”閑置“的浪費。但是，更重要的是思想不能閑置，流水不腐，如果能不斷地用新的精益管理思想去改變舊的思維，企業(yè)自然會(huì )采取有效的措施去消除因”閑置“而發(fā)生的精益管理浪費。
 
第五：應付的浪費
應付，顧名思義，應付就是工作雖然干了，但是不主動(dòng)、不認真，敷衍了事，不追求最好的結果，從而缺乏實(shí)際效果，是責任心不強的一種表現形式，這種精益管理浪費在工作中是經(jīng)常見(jiàn)到的。 應付基礎工作：在體系管理中，許多應該日常進(jìn)行的工作沒(méi)有認真去做，不重視日常規范管理，缺乏踏實(shí)的基礎工作，稽核前突擊表面工作，以應付檢查，實(shí)際效果可想而知。為什么國內的ISO9000質(zhì)量體系資格證書(shū)的含金量越來(lái)越低？因為許多企業(yè)都可以把來(lái)人擺平，即使出現問(wèn)題也會(huì )與精益管理者代表內部交流，末次會(huì )議上只會(huì )開(kāi)出幾個(gè)一般不符合項，整改后自然獲得通過(guò)。應付一下也能過(guò)，那么認真干什么。      
部門(mén)中存在的應付檢查：公司布置的工作，沒(méi)有按計劃要求去完成，只做一些表面文章，去應付公司的檢查。人們常說(shuō)：干沒(méi)干是態(tài)度問(wèn)題，干得好不好是水平問(wèn)題，其中的含義是非常值得玩味的。如果精益管理檢查工作的人員也應付，或者礙于情面不予指出，就會(huì )形成空對空。     應付導致前松后緊：在涉及系統性和流程性工作時(shí)，如果前面不認真，則將對后續工作產(chǎn)生較大的影響，例如交貨期確認不準確、不及時(shí)，就會(huì )導致生產(chǎn)制造系統出現額外加班等多種精益管理浪費。應付造成虎頭蛇尾：在工作中沒(méi)有計劃與自查，做事只做前面，隨著(zhù)時(shí)間的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動(dòng)，讓做什么事，只是應付了事，而不是自己嚴格要求要做得更好。這些都對工作產(chǎn)生極大的精益管理危害。       
作為應付的精益管理浪費主要是由責任心不強和素質(zhì)低下等原因所造成的，它實(shí)際上是業(yè)務(wù)中的失職，這種浪費對組織的傷害是隱性的，將會(huì )慢慢侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。對這種司空見(jiàn)慣的精益管理浪費現象，決不能麻木不仁，聽(tīng)之任之，而應該建立健全以績(jì)效為中心的監督考核機制，以減少精益管理浪費。
 
第六：低效及反復發(fā)生浪費
我們所說(shuō)低效的含義包括： 工作的低效率或者無(wú)效率：相對于精益管理工作的高效率而言，低效率所造成的隱性管理浪費是非常大的；本來(lái)只要一個(gè)人負責的工作，現在要兩個(gè)以上人員來(lái)完成；應該按計劃完成的任務(wù)反復拖期。     
企業(yè)中錯誤的工作是一種負效率：沒(méi)有一次把事情做好就是最大的精益管理浪費，應該正確完成的工作被做錯，會(huì )出現返工、重做、糾正等浪費，甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯誤的工作，則損失更大。更可怕的是，這種錯誤在某種程度上是被允許的，會(huì )被以各種各樣的原因、理由來(lái)掩蓋住，從而反復發(fā)生，造成類(lèi)似的精益管理浪費。     
在企業(yè)中我們允許的是創(chuàng )造性的失誤，而不允許反復發(fā)生低級的錯誤。 低效率是由什么原因造成的呢？      
企業(yè)管理者的低素質(zhì)：學(xué)習能力的不足，危機意識的淡化，造成許多人員的素質(zhì)滿(mǎn)足不了工作的需求。在每個(gè)組織中，人員的素質(zhì)肯定參差不齊，抱怨是沒(méi)有用的，更不能把責任推到普通員工的身上，只有低素質(zhì)的精益管理者，而沒(méi)有絕對低素質(zhì)的員工。高素質(zhì)的精益管理者能夠通過(guò)培訓指導，用人所長(cháng)，人盡其才，有效地帶領(lǐng)員工完成任務(wù)。一頭獅子帶領(lǐng)一群羊和一只羊帶領(lǐng)的一群獅子是完全不一樣的。因此，應該從中高層管理者身上尋找原因，而不能把責任簡(jiǎn)單地推諉給下級。       
工作方法不當：人員安排不得當，會(huì )導致低效率，計劃安排不合理，工作難以按期完成；順序安排有問(wèn)題，會(huì )造成主次不分，重點(diǎn)工作無(wú)人做……，固步自封的僵化思想：過(guò)去的成功經(jīng)驗、過(guò)去行之有效的方法，會(huì )使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎于過(guò)去的輝煌之中，從而不思進(jìn)取，不繼續提高自己，使用原有的一套來(lái)面對千變萬(wàn)化的內部和外部環(huán)境，不僅導致了低效率，甚至會(huì )拖累整個(gè)組織的前進(jìn)腳步，成為整個(gè)組織前進(jìn)的絆腳石。只有不斷學(xué)習新知識，接受新思想，才有可能解決新的精益管理問(wèn)題。
 
第七：管理中無(wú) “理”可依的浪費
精益管理成本是企業(yè)成本構成的一項重要組成部分，即各職能部門(mén)在生產(chǎn)、供應、設計、品質(zhì)、財務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)等過(guò)程中產(chǎn)生的費用成本。精益管理必須依“理”行事，來(lái)控制成本，減少浪費，否則就會(huì )受到懲罰。“理”在企業(yè)精益管理中具體指“目標、指標、預算、計劃”，但是，如果“理”本身存在問(wèn)題，則危害更大。
部門(mén)目標指標不合理：精益管理是要有“理”可依，但前提是“理”是正確的。如果“理”本身出現了問(wèn)題，或者我們理解錯了，那么結果就可想而知了。就像解一道數學(xué)題，如果已知條件不完全甚至是錯誤的，即使運算過(guò)程再精彩，也推導不出正確的結果。      
部門(mén)計劃編制無(wú)依據：公司下達了目標指標，卻不知道怎樣分解，靠“拍腦子”和想當然去制定預算和計劃，缺乏可執行性。對于非量化的工作，不進(jìn)行細化，不具備可操作性。短期計劃沒(méi)有圍繞中長(cháng)期計劃進(jìn)行編制，兩者之間出現脫節和背離，沒(méi)考慮連續性。計劃編制拖拖拉拉，事態(tài)緊急才下發(fā)，忽視了及時(shí)性。對于這種計劃，如果不進(jìn)行修改和調整，甚至推倒重來(lái)，將帶來(lái)極大的危害。  
      部門(mén)計劃執行不嚴肅：上級沒(méi)通知我，我不知道計劃的內容，所以無(wú)法執行；實(shí)際情況變化過(guò)快，使計劃無(wú)法執行；由于前道環(huán)節工作沒(méi)有及時(shí)完成，致使計劃無(wú)法完成；公司制訂的目標、指標由于執行有困難而不予落實(shí)，按照自己想象的內容去執行；接到計劃后根本不看，計劃的內容是什么都不知道，或者簡(jiǎn)單看一下就扔在 一邊，根本談不到執行。
      部門(mén)計劃檢查不認真：反正計劃考核由公司統一進(jìn)行，日常我就不用再進(jìn)行檢查了。計劃出現了偏差，要么是計劃報高了，要么是計劃漏編了，肯定是有原因的，何必追究呢。完成得差不多就行了，逐項落實(shí)多費事啊。
      部門(mén)計劃考核不到位：由于無(wú)法了解和掌握計劃的進(jìn)度和完成情況及存在問(wèn)題，而難以實(shí)施考核。即使發(fā)現了問(wèn)題，也不檢討反省，客觀(guān)地分析存在差異的原因，而是一味強調理由，推卸責任，逃避考核。發(fā)現問(wèn)題后，措施不到位，致使下期的計劃中又沒(méi)有體現或糾正，導致問(wèn)題長(cháng)期存在。都在一個(gè)公司工作，低頭不見(jiàn)抬頭見(jiàn)，何必得罪那個(gè)人，輕描淡寫(xiě)來(lái)幾句，可保下回我沒(méi)事兒。      
部門(mén)投入產(chǎn)出不匹配：目標指標雖然完成了，但是成本是否過(guò)高？投資回報率是多少？已經(jīng)知道要得不償失，但因為已經(jīng)向總公司提交了計劃，而硬著(zhù)頭皮干到底，不愿意承認失敗，使企業(yè)繼續遭受損失和形成新的浪費。    
我們了解這些問(wèn)題在日常精益管理中是經(jīng)常存在的，但是又是難以度量的，它不象出現廢品那樣直觀(guān)，因此而形成的精益管理成本的隱性浪費經(jīng)常被忽視，甚至被視之為理所當然，難以形成消除浪費的動(dòng)力。  
      作為精益管理工作中的“七種浪費”，要比豐田生產(chǎn)方式所指出的生產(chǎn)現場(chǎng)中的“七種浪費”嚴重得多，但是解決起來(lái)也困難得多。因為生產(chǎn)現場(chǎng)中的浪費大多數可以量化，然而管理工作大多為軟性指標，具有較大的彈性，要想進(jìn)行量化和細化相對困難；而且大家司空見(jiàn)慣，即使上級要求，也是緊一陣后松一陣，容易形成反復，而如果企業(yè)不能對精益管理業(yè)務(wù)中的浪費形成共識，活動(dòng)是很難持續有效地長(cháng)期開(kāi)展的。因此，我們必須對消除精益管理浪費活動(dòng)的艱巨性和長(cháng)期性要有清醒的認識。從消除點(diǎn)滴的精益管理浪費做起，向著(zhù)徹底消除浪費的目標一步一步地走下去。