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             智泰顧問(wèn)以理論+實(shí)踐（手把手咨詢(xún)輔導）為主，以現場(chǎng)三現事實(shí)為依據提出改善建議，以給企業(yè)培養管理及技術(shù)人才為核心而實(shí)行手把手的咨詢(xún)輔導，確保企業(yè)的干部及員工能熟練掌握及推廣咨詢(xún)項目的內容，確保您的企業(yè)在穩健中得到變革與持續發(fā)展。
     

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    在精益生產(chǎn)中車(chē)間經(jīng)常要改進(jìn)的內容是生產(chǎn)線(xiàn)上的生產(chǎn)平衡率問(wèn)題，目前國內加工型企業(yè)的生產(chǎn)平衡率只有65%左右，智泰專(zhuān)業(yè)團隊在企業(yè)推進(jìn)生產(chǎn)平衡率平均提升到85%以上。

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豐田5S管理5S實(shí)踐

豐田5S管理5S實(shí)踐

時(shí)間:2023-12-01 08:44來(lái)源:原創(chuàng ) 作者:智泰咨詢(xún) 點(diǎn)擊: 次
5S起源于日本，發(fā)揚光大在豐田，豐田5S管理--任何一個(gè)到過(guò)豐田公司的人，大都會(huì )被豐田的員工所震撼，因為豐田的員工太不一樣了......
       5S起源于日本，發(fā)揚光大在豐田，豐田5S管理--任何一個(gè)到過(guò)豐田公司的人，大都會(huì )被豐田的員工所震撼，因為豐田的員工太不一樣了，他們工作不僅認真負責，還會(huì )著(zhù)了魔似的為公司貢獻各種小“點(diǎn)子”，以消除工作中的各種浪費、降低制造成本。
      記得我曾經(jīng)聽(tīng)過(guò)這么一句話(huà)：“人們不會(huì )被你的產(chǎn)品感動(dòng)，只會(huì )被你的員工感動(dòng)。”在豐田現場(chǎng)，看到豐田員工那么認真地對待工作，那么投入地致力于每一個(gè)細節的改善，的確使人深受感動(dòng)，或者說(shuō)，只有到了現場(chǎng)，你才會(huì )深深地感受到豐田員工身上那種特殊的“精神狀態(tài)”。尤其是參觀(guān)一些豐田公司的老廠(chǎng)區，這種震撼感會(huì )更加強烈。在那里，豐田員工們使用的仍然是20 世紀七八十年代的設備，這些設備已經(jīng)使用了30多年，可就是利用這些面臨淘汰的設備，豐田制造出了具有世界品質(zhì)的產(chǎn)品。 對比現在中國的不少企業(yè)，特別是中國的汽車(chē)制造業(yè)。為什么中國企業(yè)的員工沒(méi)有豐田員工這么認真與專(zhuān)注、沒(méi)有豐田員工這么致力于為企業(yè)付出？我想，問(wèn)題一定不在員工，而在于企業(yè)管理者。有什么樣的管理者，就有什么樣的員工。
       那為什么豐田會(huì )有如此大的魅力，讓它的員工如此與眾不同？豐田的培訓專(zhuān)家是這樣解釋的：豐田是從偏僻鄉村發(fā)展起來(lái)的，日本本身資源匱乏，但感謝這些困難，因為我們什么都沒(méi)有，于是我們就從員工的智慧下工夫，依靠每一個(gè)員工的智慧，豐田終于創(chuàng )造出了一流的產(chǎn)品。造物（產(chǎn)品）即造人（員工），有了人（員工），才會(huì )有物（產(chǎn)品），這就是豐田管理模式的入口?；蛘甙簇S田的說(shuō)法，即“人財”機制。“人財”機制？是不是寫(xiě)錯了，應當是“人才”吧？看到這兩個(gè)字，相信很多人會(huì )產(chǎn)生與我相同的想法。在日本豐田公司的時(shí)候，盡管豐田培訓專(zhuān)家事先作過(guò)解釋?zhuān)斶@兩個(gè)字出現在黑板上的時(shí)候，人們在第一時(shí)間仍然是在想：“是不是寫(xiě)錯了？”沒(méi)錯，就是“人財”！豐田專(zhuān)家再次明確了這兩個(gè)字的寫(xiě)法，而且強調說(shuō)：“ 人財 機制是豐田管理模式的入口。”
“人財”：向人要效益豐田人認為，它們的成功有很多因素，但豐田管理模式的入口只寫(xiě)著(zhù)簡(jiǎn)單的兩個(gè)字，那就是“人財”。
豐田與福特管理模式的入口完全不同，福特的管理模式入口是機器與技術(shù)，是“物財”（把產(chǎn)品轉化為財富），而豐田的管理模式入口是“人財”（把人的智慧轉化為財富）。為什么豐田要開(kāi)創(chuàng )這種“自下而上”的“人財”機制？或者說(shuō)，為什么豐田的工作方式要把管理者當成考核的對象，要如此尊重員工，強調員工的成長(cháng)？要回答這一問(wèn)題，要從豐田的創(chuàng )業(yè)歷程說(shuō)起。
       豐田汽車(chē)于20 世紀30年代成立，成立之初幾乎是從零開(kāi)始。而那時(shí)，美國的汽車(chē)公司，如通用、福特已經(jīng)非常強大了?？墒蔷驮谀莻€(gè)時(shí)候，豐田人卻提出了一個(gè)口號 “趕超美國”！如何趕超呢？設備沒(méi)有別人好，資金沒(méi)有別人多，更不要說(shuō)質(zhì)量與品牌了。但豐田人沒(méi)有氣餒，經(jīng)過(guò)十多年的努力，到1955年，豐田終于向美國出口了第一批豐田汽車(chē)，取名為“豐田寶貝”（Toyopet）。
可是“豐田寶貝”并沒(méi)有“趕超美國”，銷(xiāo)往美國的第一年，“豐田寶貝”只賣(mài)出不到1 000 輛。個(gè)中原因是這批車(chē)有嚴重的質(zhì)量缺陷，汽車(chē)發(fā)出的噪音像卡車(chē)一樣響，內部設計也極不合理，外觀(guān)極其難看，而車(chē)燈亮度甚至暗得達不到美國加利福尼亞州的行車(chē)標準。 
       “豐田寶貝”很快遭到了美國輿論的嘲諷，《華盛頓郵報》發(fā)表文章稱(chēng)：“日本費盡心機遠道而來(lái)，送來(lái)的卻是20世紀20年代的外觀(guān)，30年代的質(zhì)量，40年代的價(jià)格。日本汽車(chē)要闖過(guò)美國通用、福特、克萊斯勒的防線(xiàn)，至少還需要10年時(shí)間。”1957年，豐田公司把“豐田寶貝”進(jìn)行重新改進(jìn)后再次投放到美國市場(chǎng)，盡管設計方面的缺陷已有重大改進(jìn)，但結果卻是只有5家經(jīng)銷(xiāo)商愿意銷(xiāo)售豐田汽車(chē)，全年改進(jìn)后的“豐田寶貝”只售出288輛。
更嚴重的問(wèn)題是，改進(jìn)后的這批豐田汽車(chē)，不僅質(zhì)量并不比美國車(chē)好，而且售價(jià)竟高達2300美元，此時(shí)德國大眾公司的甲殼蟲(chóng)汽車(chē)（Beetle）售價(jià)僅為1600 美元。
       1959年，豐田公司將“豐田寶貝”這一車(chē)型再次改進(jìn)，并重新命名為豐田皇冠（Crown），可是滯銷(xiāo)的局面依然不能扭轉豐田放棄了嗎？沒(méi)有。豐田公司向美國市場(chǎng)發(fā)起了一次又一次的沖擊，失敗了，回去改進(jìn)，然后再來(lái)。后來(lái)，豐田干脆把研究中心與實(shí)驗中心搬到美國。功夫不負有心人，到20世紀70年代初期，豐田基本在美國市場(chǎng)站穩腳跟，到中東石油危機之后，美國市場(chǎng)上最暢銷(xiāo)的車(chē)型，基本上都是豐田生產(chǎn)的。艱難的努力終于換來(lái)了“趕超美國”這一理想的實(shí)現。到2007年，豐田產(chǎn)銷(xiāo)量超過(guò)通用，成為世界第一。更令人吃驚的是，就在這一年，日本豐田公司的利潤，超過(guò)美國三大汽車(chē)公司福特、通用、克萊斯勒與德國奔馳、寶馬利潤的總和。2008年，豐田出現了公司成立70多年來(lái)的歷史性首次業(yè)績(jì)虧損，可就在這一年，它的對手通用、克萊斯勒卻宣告破產(chǎn)。 
        是什么造就了豐田的神話(huà)？是什么讓弱小的豐田最終戰勝強大的對手？是什么讓豐田人在落后的情況下，通過(guò)半個(gè)多世紀的努力一步一步走向世界汽車(chē)制造業(yè)的頂峰，稱(chēng)霸全球汽車(chē)產(chǎn)業(yè)？又是什么使豐田70多年保持盈利，成為全世界汽車(chē)制造業(yè)最賺錢(qián)的公司？豐田的強大究竟靠的是什么？豐田5s管理體系的成功，是組織文化體系的成功，是對美國式管理體系的突破。那么，我們就不能像大多數研究豐田的書(shū)籍一樣，掉入精益管理的操作細節，而是要在一個(gè)全新的高度觀(guān)察豐田，那就是找到豐田的管理模式入口在哪里。
       找到了豐田5S管理模式的入口，我們才會(huì )找到中國管理模式的入口，而找到了中國管理模式的入口，我們每一家公司才會(huì )真正找到自己的歸宿，才能把“無(wú)根”的浮躁心情平靜下來(lái)。

5S管理的目的是什么？請查閱：
http://www.ejyjk.cn/a/peixunzhongxin/20190116/247.html

(責任編輯：智泰咨詢(xún))
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